A Gerdau, empresa brasileira centenária e com presença global, tem a meta de se tornar uma ‘tecnopower’ até 2030, avançando também no uso de tecnologias que já fazem parte de suas operações. Entre os próximos passos estão o avanço da robótica associada à IA e a ampliação do uso da conectividade por redes privativas 5G. O roadmap do grupo, no entanto, está atrelado à geração de valor não só para a companhia, mas para seu ecossistema.
De acordo com Gustavo França, CIO e CDO global da companhia, a Gerdau mapeia as principais inovações no mundo para identificar aquelas que podem ser aplicadas à realidade da indústria e gerar valor concreto, distanciando-se do “hype” tecnológico.
“A competitividade exige tecnologia de ponta, mas inovação que importa é aquela que faz sentido para a companhia e para a cadeia que circunda o ecossistema”, detalhou França no painel “Além da produtividade: a próxima fronteira da indústria”, durante o evento SP2B, em São Paulo.
Um dos componentes da nova indústria é a conectividade que viabiliza a aplicação de várias tecnologias. O maior exemplo prático desse paradigma ocorre na usina de Ouro Branco, uma das maiores plantas da Gerdau, totalmente coberta por uma rede 5G privativa.
Essa rede de última geração permite conectar ativos e monitorá-los via sensores e câmeras. Os dados coletados também podem ser compartilhados com gêmeos digitais em tempo real, viabilizando simulações de comportamento e manutenção preventiva de alta precisão.
Ambidestria organizacional
Para o diretor de Soluções Digitais da Claro empresas, Mário Rachid, a Gerdau é um modelo de superação do gargalo histórico da indústria, que é a presença de silos de informação e sistemas que não se comunicam.
“O exemplo da Gerdau mostra como resolver isso. Um dos papéis do 5G privativo e dos gêmeos digitais é quebrar esses silos para enxergar o ecossistema completo”, afirma o executivo.
Rachid enfatiza que a conectividade 5G privativa funciona como a base estruturante para as aplicações industriais de fronteira. Ele explica que aplicações mais avançadas, como a IA agêntica, dependem dessa infraestrutura e de recursos como edge computing.
França reforça que a quebra desses silos tradicionais é mais um desafio cultural do que tecnológico. Segundo ele, os processos industriais foram historicamente estruturados de forma serial, com uma etapa sucedendo a outra, enquanto algumas das maiores oportunidades de geração de valor estão justamente nas interfaces entre esses processos.
Na visão do executivo, para ajustar-se a essas oportunidades, a liderança precisa exercer a “ambidestria organizacional”, permitindo que partes metódicas da operação continuem rodando de forma padronizada, enquanto áreas de fronteira experimentam e inovam em velocidades diferentes.
Pessoas no centro da inovação
Essa visão ajuda a determinar onde os silos devem ou não existir. Processos fabris, por exemplo, exigem repetição perfeita, na qual a tecnologia apoia o operador a ser eficiente e a seguir a “receita”. Por outro lado, processos expostos ao imprevisível, como a relação com clientes e fornecedores, demandam flexibilidade e inovação.
Rachid reforça essa análise ao propor que as empresas maduras devem manter seu núcleo operacional (core) estável, concentrando os esforços de inovação metodológica nas bordas da organização.
Na avaliação de França, essa engrenagem só se sustenta com a evolução das pessoas. Ele lembra que o processo de requalificação profissional na Gerdau abandonou o modelo rígido de matrizes de capacitação em favor do estímulo diário à curiosidade intelectual dos colaboradores.
O CIO destaca que é vital trazer o profissional para o “momento zero” do processo, mostrando que a IA e os gêmeos digitais são alavancas de eficiência, e não ameaças. “A competência essencial hoje é a capacidade de aprender, desaprender e reaprender”, define.
Rachid também destacou o fator humano, defendendo que a adoção de IA generativa, entre outras ações, é mandatória para manter a competitividade global. Ele ressaltou, no entanto, que as empresas devem estabelecer diretrizes de segurança para impulsionar os colaboradores rumo a funções estratégicas.
Ele acrescenta que, na Claro empresas, sua divisão cumpre a função de olhar para o futuro e validar novas tecnologias para a indústria utilizando, quando possível, a própria companhia como ambiente de teste.
“O objetivo final não é ser pioneiro o tempo todo, mas estar estruturalmente preparado para apoiar e sustentar os clientes no futuro”, resume Rachid.
