Em mercados em que o desenvolvimento tecnológico exige escala global e investimentos intensivos, empresas brasileiras transformam suas competências e modelos de negócio próprios em novas fontes de receita. No painel Da experimentação ao negócio: como empresas brasileiras transformam tecnologia em vantagem competitiva, na SET Expo 2026, líderes da Globo Technologies, Magalu Cloud e iFood mostraram como a estratégia de monetização da infraestrutura já construída evolui para o atendimento a demandas específicas do mercado brasileiro, com capacidade de testar e escalar novas teses e ao mesmo tempo manter a estabilidade da operação e do negócio.
“Quando falamos de setores como streaming e serviços de datacenter, pensamos em provedores com escala global de clientes, escala global de dados, escala infinita de dinheiro”, disse Daniela Souza, conselheira deliberativa da SET, CEO da AD Digital e mediadora do painel. De forma irônica, ela apontou a primeira grande diferença nas condições de acesso a capital. “Wall Street movimenta um dinheiro que não existe, mas à medida que acreditamos que existe se torna infinito”, provocou.
Os três casos apresentados partiram de uma lógica semelhante: aproveitar capacidades desenvolvidas para sustentar operações complexas e transformá-las em oportunidades de negócio. O ativo de origem muda — infraestrutura de mídia, computação em nuvem ou conhecimento acumulado sobre restaurantes e consumidores —, mas o movimento é o mesmo: identificar o que a empresa aprendeu ou construiu para si e avaliar onde esse conhecimento pode gerar valor para terceiros.
Na Globo Technologies, o processo envolveu a abertura ao mercado de ativos tecnológicos desenvolvidos ao longo de décadas para suportar operações de mídia e distribuição de conteúdo. Segundo Camilla Cintra, head da Globo Technologies, a jornada passou pela validação de hipóteses, conquista dos primeiros clientes e adaptação de soluções originalmente concebidas para uso interno. A empresa chegou a um ponto de equilíbrio comercial, mas a continuidade do crescimento depende da criação de produtos, do fortalecimento do marketing e da ampliação dos canais de venda por meio de parceiros.
Entre os ativos disponibilizados ao mercado estão uma rede de distribuição de conteúdo com mais de 300 pontos de presença, suporte em português e equipes especializadas capazes de oferecer proximidade operacional aos clientes. O principal aprendizado, porém, foi que infraestrutura sozinha não transforma capacidade em negócio. “Acreditamos muito que capacidade gera potencial, mas são as pessoas e as parcerias que transformam esse potencial em valor”, afirmou.
Performance, soberania e custo competitivo
Na Magalu Cloud, a estratégia está baseada na oferta de infraestrutura de computação em nuvem desenvolvida e operada no Brasil. Rodrigo Schiavini, CRO (chief revenue officer) da companhia, apresentou a proposta a partir de três fatores: custo, desempenho e soberania digital. Em um setor caracterizado pela escala dos grandes provedores, como AWS, Azure e Google, a aposta é concentrar investimento onde a infraestrutura local pode produzir uma vantagem percebida pelo cliente.
Entre os diferenciais técnicos, a presença física dos datacenters no país reduz a latência das aplicações. Segundo Schiavini, o tempo necessário para que o dado saia do celular, chegue ao servidor, seja processado e retorne ao usuário pode ser até 16 vezes menor. A empresa opera cinco data centers distribuídos entre São Paulo e a região Nordeste e atende organizações que precisam manter dados e aplicações no território nacional.
O executivo também destacou que o debate sobre soberania digital ganhou peso diante das diferenças regulatórias entre países e dos mecanismos legais como o Cloud Act dos EUA, que podem permitir acesso a dados armazenados por empresas estrangeiras. Schiavini revelou que o custo costuma ser o fator inicial de atração, ao lado do desempenho e da eficiência que a infraestrutura local pode proporcionar.
A estratégia não é reproduzir o portfólio completo dos grandes provedores globais. A Magalu Cloud busca um conjunto mais focado de serviços, com especialização, qualidade e atendimento próximo, combinando sua infraestrutura local inclusive com tecnologias e serviços já oferecidos pelos grandes hyperscalers. “Não pretendemos fazer tudo que os hyperscalers fazem, mas tudo que fazemos tem que ser melhor do que o oferecido pelos concorrentes”, definiu. Segundo ele, projetos de migração e reestruturação de aplicações chegaram a reduzir em até 75% os custos operacionais de alguns clientes.
Do delivery ao ecossistema de serviços
O iFood tem um modelo de expansão voltado a construir novas frentes a partir das necessidades identificadas junto a consumidores, restaurantes e parceiros. A empresa deixou de atuar apenas como plataforma de delivery e ampliou seu ecossistema para áreas como logística, gestão de restaurantes, pagamentos, crédito e experiências presenciais.
“O iFood hoje está muito além do delivery”, afirmou Rafael Coda, head de novos negócios da companhia. Segundo ele, muitas iniciativas nasceram de demandas dos próprios restaurantes parceiros, como acesso a crédito, ferramentas de gestão e serviços logísticos. O iFood Comer Fora, em testes em Curitiba e Campinas, é um exemplo de como o ecossistema se expande para além do delivery, ao reunir descoberta de restaurantes, promoções e reservas no aplicativo.
A lógica de expansão está ligada à cultura empreendedora e à disposição para testar rapidamente novas hipóteses. Nesse modelo, o negócio principal funciona como uma plataforma de relacionamento e conhecimento do mercado, capaz de revelar oportunidades e reduzir a distância entre a identificação de uma dor e a criação de uma solução.
Desenvolvimento cooperado entre quem conhece o mercado
Na concorrência com grandes empresas globais de tecnologia, os participantes destacam que a premissa não é que empresas brasileiras precisem construir tudo sozinhas ou disputar todas as camadas da tecnologia. Ao contrário, parte da estratégia passa justamente por aplicar inovações desenvolvidas globalmente e inclusive recorrer a serviços nativos das grandes hyperscalers quando eles fazem sentido. A vantagem está em decidir onde vale desenvolver competências próprias, onde é melhor comprar tecnologia pronta e, principalmente, como combinar essas capacidades com conhecimento do mercado local e soluções construídas em conjunto com os clientes.
Camilla Cintra argumentou que a busca por competitividade não exige reproduzir integralmente o modelo das Big Techs. Para ela, a trajetória da indústria brasileira de mídia criou conhecimentos específicos sobre comportamento do público, operação de plataformas e distribuição de conteúdo que podem ser convertidos em oportunidades. Em vez de investir para desenvolver internamente tudo o que já existe no mercado, as empresas podem incorporar tecnologias globais e serviços de parceiros e concentrar esforços naquilo em que têm conhecimento diferencial. Nesse processo, a coautoria com clientes ajuda a adaptar as soluções às necessidades reais e a transformar uma capacidade tecnológica em produto com aderência de mercado.
Coda apresentou uma lógica semelhante, a partir da centralidade do cliente. “Às vezes ficamos muito preocupados com o que está sendo feito fora e querendo reproduzir. Mas quando se olha para dentro, o foco é mais pragmático: o que o cliente está precisando? Qual é a dor dele?”, explicou. Ele mencionou que em um único ciclo de desenvolvimento de produtos, sua equipe realizou mais de 300 visitas a restaurantes para entender necessidades operacionais e oportunidades de negócio. A proximidade, nesse caso, funciona como mecanismo de descoberta, mas também como parte do desenvolvimento da solução. A inovação ganha forma a partir da interação direta com quem vai utilizá-la.
O desafio da ambidestria em estabilidade e inovação
Outro tema recorrente foi a necessidade de equilibrar inovação e operação. À medida que as organizações crescem, torna-se mais difícil testar hipóteses sem comprometer negócios já consolidados. A chamada ambidestria organizacional exige, ao mesmo tempo, disciplina para sustentar o que já funciona e estruturas capazes de experimentar com velocidade.
Na Globo Technologies, isso significou reconhecer que soluções desenvolvidas para uso interno precisavam ser adaptadas antes de serem comercializadas. “Não temos tudo pronto, porque o que está pronto foi feito para dentro da Globo, não para o mercado”, constatou Camilla Cintra. A empresa passou a desenvolver parte das ofertas em conjunto com clientes e parceiros, incorporando necessidades que não existiam no ambiente interno. A lógica reforça a ideia de que, em vez de tentar competir em todas as camadas tecnológicas, a companhia pode combinar ativos próprios com serviços e tecnologias disponíveis globalmente e concentrar o desenvolvimento onde a experiência acumulada e o conhecimento do cliente fazem diferença.
Na Magalu Cloud, Schiavini enfatizou o envolvimento direto da liderança nas estratégias de transformação. “A mudança tem que vir a partir da liderança. Se o C-level não estiver ao lado, vai ser uma briga hercúlea”, afirmou.
O iFood adotou uma estrutura inspirada no conceito de ‘jet skis’. A proposta é permitir que as equipes experimentem, errem e ajustem as iniciativas antes de integrá-las à operação principal e lhes dar escala. “Percebemos que a empresa estava ficando muito grande e virando um transatlântico. Então criou-se o modelo de jet skis: células independentes, desconectadas do core business, que têm autonomia para tomar decisões rápidas e validar novas teses”, descreveu Coda.
