À medida que a inteligência artificial (IA) assume tarefas operacionais, acelera análises e amplia sua participação nas decisões de negócios, uma transformação paralela ocorre nas empresas: o papel dos líderes também precisa mudar. Em um ambiente no qual a tecnologia ganha novas capacidades, habilidades como pensamento crítico, adaptação, escuta e desenvolvimento de pessoas passam a ocupar mais espaço na gestão.
Esse foi um dos pontos centrais do painel “Entre números e narrativas: mulheres que influenciam o futuro dos negócios”, realizado durante a Febraban Tech 2026. A partir das diferentes perspectivas apresentadas por representantes do Bradesco, da B3 e da Claro empresas, uma ideia ganhou força: liderar passa cada vez mais pela capacidade de desenvolver pessoas.
Mediado por Luiz Gustavo Pacete, apresentador do Podcast Próximo Nível, o encontro abordou os desafios de conduzir equipes em transformação, integrar diferentes gerações, criar ambientes seguros para o aprendizado e reconhecer competências que ganham relevância à medida que a IA avança sobre atividades antes executadas por profissionais. O valor do repertório de quem passou por transições de carreira também entrou na discussão.
Capacidade de adaptação ganha espaço na liderança
Assim como o avanço tecnológico requer adaptações para que a empresa consiga operar diante de novas ferramentas e padrões de produtividade, a liderança também demanda dos executivos a habilidade de se adequar às constantes mudanças e à realidade do quadro de funcionários da organização. Para as executivas que participaram do debate, a capacidade de lidar com mudanças sempre fez parte da trajetória profissional, mas ganhou ainda mais relevância diante da velocidade das transformações atuais.
Hoje superintendente de inteligência artificial da B3, Luiza Sangalli é arqueóloga de formação e afirmou valorizar profissionais que passaram por transições de carreira. Para ela, a disposição para entrar em uma nova área amplia o repertório das equipes. A executiva ressaltou, no entanto, a importância de estruturas que criem condições para que esses movimentos ocorram.
Além da experiência profissional, Luiza passou a buscar colaboradores com soft skills mais desenvolvidas, em uma mudança em relação à forma como enxergava a composição de seu time há cinco anos. Segundo ela, o domínio das habilidades técnicas, ou hard skills, já não ocupa necessariamente o primeiro lugar entre os critérios considerados na formação de uma equipe.
À medida que a IA amplia sua capacidade de executar atividades técnicas, características como iniciativa, pensamento crítico e capacidade de provocar novas reflexões tornam-se mais relevantes.
“A capacidade que a inteligência artificial tem, hoje em dia, de balizar a hard skill é muito alta. Se olharmos para a engenharia de software, a distância entre um desenvolvedor pleno para sênior está muito reduzida quando se faz o uso correto e intencional da IA”, explicou Luiza.
Em linha com o objetivo da empresa de ser a infraestrutura agêntica do mercado financeiro e se estabelecer como uma empresa AI first, Luiza Sangalli ponderou que a estratégia de escalonamento da IA não pode abrir mão da responsabilidade exigida por sua atuação.
Liderança mais humana em um ambiente mais tecnológico
O impacto da inteligência artificial não se restringe às grandes organizações. Segundo a CEO da Claro empresas PME, Roberta Godoi, o mercado de pequenas e médias empresas já ultrapassa 25 milhões de CNPJs, cada vez mais conectados às ferramentas tecnológicas.
O advento da IA tornou a tecnologia mais acessível a essas empresas, que tendem a ser mais ágeis na adoção, mas que ainda precisam de apoio para incorporá-las aos negócios. Para Godoi, é nesse cenário que a liderança precisa atuar para preparar as próprias equipes para apoiar também a transformação dos clientes.
Assim como o PME, a divisão voltada para governo da Claro empresas também lida com um volume alto de demanda, mas com maior complexidade e tempo de maturação. Projetos desse tipo envolvem elevada customização, rigor na análise de riscos e abordagens inovadoras. É papel da empresa e, consequentemente, do líder entender o momento e o objetivo do cliente e alinhá-los ao caminho mais adequado.
É preciso compreender, porém, segundo a diretora executiva para governo da Claro empresas, Maria Teresa Lima, que esse ordenamento passa por uma relação que se constrói com base na troca entre pessoas.
“Eu estou vendendo a Claro para uma organização, mas é uma pessoa do lado de cá falando com outra pessoa do lado de lá. Esse é o grande exercício: como eu estabeleço essa relação de confiança, de longo prazo e de entendimento para que o meu cliente possa de fato se transformar e revolucionar o que ele faz hoje”, pontuou Maria Teresa, que ressaltou que por se tratar de governo, há um impacto direto na vida das pessoas e, portanto, um propósito muito maior.
A participação da empresa em iniciativas como o pagamento de benefícios sociais, a conexão de unidades de saúde e a adoção de recursos de segurança contra fraudes também é considerada na forma de liderar, pois tem o potencial de mudar a vida das pessoas. “Isso é o que eu, como líder, procuro passar para a equipe, sem atrapalhar o que eles fazem, mas motivando para que eles também se transformem, aprendam e se adaptem”, salientou.
Nessa mesma linha, o painel destacou que cabe às lideranças oferecer segurança para o aprendizado, permitir erros corrigíveis e estimular a autonomia das equipes. Para a diretora de produtos atacado do Bradesco, Marina Gravina, a troca entre líderes e colaboradores favorece o crescimento ao incorporar maior diversidade de opiniões e pontos de vista. Para ela, a troca tem que ser fluida o tempo todo.
Diversidade geracional como potência, não atrito
A convivência entre profissionais de diferentes gerações foi outro eixo do debate. As executivas destacaram que equipes diversas podem reunir experiências complementares, mas exigem escuta, abertura ao diálogo e atenção às características individuais. Em vez de recorrer a estereótipos sobre faixas etárias, a liderança precisa identificar as habilidades de cada pessoa e criar condições para que diferentes pontos de vista contribuam para os resultados.
Questionada sobre a possibilidade de a convivência entre gerações produzir tanto potência quanto atrito, Marina apontou a humildade como elemento importante dessa relação. Embora os anos de experiência possam levar a uma postura mais impositiva, ela defendeu que, diante da diversidade e da velocidade da inovação, saber ouvir ajuda a aproximar as equipes.
“Nós temos a tendência a nos colocar o tempo todo, a falar bastante e a orientar. Acho que essas gerações mais novas também querem um pouco de orientação, mas desde que você dê liberdade para cada um se colocar. Você não pode reprimir o outro porque senão você está perdendo a essência”, argumentou a diretora do Bradesco.
O papel da liderança em um ambiente de maior automação
Ao discutir o lugar dos gestores em um ambiente de maior automação, Roberta Godoi avaliou que a IA tende a assumir atividades repetitivas e a apoiar decisões operacionais, inclusive na análise de dados sobre clientes, campanhas, ofertas e canais de contato.
Isso não reduz, na avaliação da executiva, a importância da liderança. Muda o seu foco. Com parte das atividades operacionais apoiada pela tecnologia, o papel dos gestores se concentra em três frentes: desenvolver talentos, manter proximidade com clientes e equipes e selecionar os indicadores que realmente ajudam a orientar o negócio.
“A liderança sai do ‘como’, de tarefas repetitivas, para decisões mais baseadas em feeling, em sensibilidade e no humano acima de tudo”, concluiu.
Acesse o episódio completo do Podcast Próximo Nível e confira a conversa sobre as mudanças na maneira de liderar em meio ao advento da IA.
