Os benefícios da implementação da IA na operação de empresas envolvem, entre outros, eficiência, automação de tarefas repetitivas, redução de erros humanos e personalização. Embora os benefícios sejam diversos, todos têm um elemento em comum: o ganho de tempo, viabilizado pela capacidade significativamente maior dos modelos de IA de absorver informações, recorrer a elas e executar os comandos estabelecidos quando comparado aos humanos. No entanto, há um descompasso entre a velocidade das inovações tecnológicas – e seu uso nas empresas – e a aprovação dos conselhos administrativos. Esse descompasso é o que o futurista Neil Redding nomeou de “Clock Drift”. O conceito descreve o intervalo entre a velocidade com que a IA evolui e é adotada pelos funcionários e o tempo necessário para que as empresas aprovem seu uso oficialmente.
Durante o painel “Desvio de horário e a mudança de executores para decisores”, realizado no Rio Innovation Week, Redding evidenciou as consequências desse descompasso e apontou para uma mudança nas funções dos colaboradores frente à IA.
Clock Drift
Em um cenário em que as organizações buscam ser mais eficientes, competitivas e ágeis, a inteligência artificial assume um papel estratégico no planejamento. Sua adoção pode resultar em eficiência operacional, redução de custos e realocação do quadro de funcionários para atividades que demandam mais senso crítico e tomada de decisão. Por outro lado, lidar com os diferentes níveis de maturidade digital, com a consolidação da governança corporativa relativa ao uso da tecnologia e com os riscos de segurança associados à IA requer um cuidado maior dos comitês executivos.
A questão, levantada por Redding, é que quando as organizações não conseguem aprovar a execução do uso dessas ferramentas, alguém assume essa execução de maneira independente. A incapacidade das empresas em se moverem e adaptarem ao ritmo da tecnologia torna o clock drift um problema para o uso responsável da IA na companhia. O futurista afirmou, em resumo, que o “clock drift torna o seu modelo operacional em uma superfície de ataque”.
Em referência ao Shadow IT, no qual funcionários fazem o uso de softwares, aplicativos, dispositivos ou serviços de nuvem sem aprovação prévia das áreas de TI ou de executivos C-level, o futurista apontou para o shadow execution. Esse, por sua vez, diz respeito à execução que não consegue ser validada a tempo pelas organizações e acontece independentemente. Para retratar essa situação, o futurista relembra o caso em que a Samsung proibiu o uso de ferramentas de IA generativa após o vazamento de um código-fonte interno sensível da empresa feito acidentalmente por um funcionário ao carregá-lo no ChatGPT.
Para reduzir o tempo das validações dos comitês e, portanto, resolver ou amenizar a questão do clock drift, Redding citou uma sugestão de um terceiro dada a ele durante uma conversa: reduzir o número de pessoas envolvidas na tomada de decisão.
Doers to deciders
Em toda a história, o trabalho era sinônimo de fazer e executar, o humano sempre foi o responsável por criar ou começar alguma atividade. Agora, com a IA, botar a “mão na massa” pode ser delegado cada vez mais, sem a necessidade de pensar se a tecnologia tem ou não a capacidade de realizar tal ordem. O palestrante introduziu a ideia de “delegate first”, ou seja, delegue primeiro e tenha essa etapa como o ponto de partida.
Diante de um estudo da Deloitte, levantado na apresentação, Redding mostrou que 84% das empresas não redesenharam os cargos com base em recursos de IA. Isso, segundo ele, seria uma oportunidade para integrar a ideia de delegar com o intuito de transformar o fluxo de trabalho. Nesse processo, aconselha tratar a IA como um estagiário, por exemplo, com delegações em projetos de baixo risco, observar como ela responde, e lapidar aos poucos.
O que permanece nessa transição na qual os humanos passam de executores para decisores é o julgamento acerca do que faz sentido fazer, dos motivos que fazem esse trabalho valer a pena e qual é o parâmetro de bom resultado.
Ainda sob essa perspectiva, ele avalia que a partir do momento em que a AI começou a raciocinar e não apenas responder, a interação com a tecnologia mudou. A inteligência artificial faz mais do que responder, ela ajuda, na visão de Redding, a moldar o que está querendo alcançar, a cocriar. Nesse sentido, deixa de ser uma ferramenta e passa a ser um participante. Nas palavras dele, “com ferramentas, realizamos tarefas. Com participantes, cocriamos resultados”.
Indo além, em um cenário no qual as IAs se tornam participantes, visto que há uma interação com a tecnologia e a criação de uma camada de contexto responsável por um raciocínio mais alinhado aos objetivos e à forma de operar da empresa, Redding avalia que a liderança é fundamental. Nesse novo contexto, liderar equivale a orquestrar participantes dinâmicos (funcionários + IA). O líder deve ter em consideração todo o ciclo de operação. Ou seja, identificar a evolução de capacidades, avaliar os resultados, realocar responsabilidades e reajustar padrões de interação. É a partir dessa orquestração que o clock drift se tornará clock drive, concluiu Redding.
